战场选择的核心是做好市场洞察。在整个战略规划的过程中，市场洞察的投入是最多的，原理很简单：信息越充分，决策效率和准确性越高。但市场洞察也容易踩坑，最大的坑就是陷入信息的汪洋大海，迷失在里面，最终忘却了洞察的目的是什么。市场洞察的目的是：找到能够得着、大的、可持续的机会，市场洞察到最后一定要做机会选择，而不是沉浸在对行业、客户、竞争对手的故事描述中。

市场洞察方法论很多，例如常见的五看，要点如下：

看客户：满足客户“未被充分满足”的需求。因为客户已经被满足的需求，往往不是你的机会，或者不是未来的机会。

看行业：洞察价值在哪里、价值如何转移。行业的变化归纳到最后，还是利益分配格局的变化，整个产业链出现了哪些新的玩家，哪些旧的玩家消失，谁的利润增加，谁的利润减少了，谁掌握产业链的主导权？东西到行业的变化趋势和本质后，就能够支撑做好企业的业务范围选择。

看竞争：找到并理解你真正的对手。《毛泽东选集》第一卷《中国社会各阶层的分析》开篇讲到：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”找到真正的竞争对手也是竞争分析的首要问题，不能把市场上每一个玩家都当成竞争对手，而是要瞄准标杆去学习，找到最直接的对手去打败他，才能更好地分配资源。

看自己：从准确的位置和能力出发。不是所有的机会都是自己的机会，必须要“够得着”才行，这个够得着有两层含义，第一是自己有能力做到，第二是自己可以通过资源投入在未来构建能力。很多市场洞察往往忽略了第二点，从而丧失了很多塑造未来的机会。

看机会：核心是取舍。机会来自哪里？是基于对前面“四看”的归纳、总结与分析，市场洞察最终一定要做机会选择，绝不能讲一个故事就结束，无论这个选择是多么残酷或者艰难。

适用战略规划的方法论和工具很多，但大部分科技企业是以客户、市场为导向，以技术创新和其他创新为支撑建立核心能力的组织，更适用于业务领先模型BLM，它的核心是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先。

BLM模型中有5个要素，除了战略规划和战略执行，还要重视另外三个要素：战略解码，用来把战略具体分解和落地，没有解码和落地，仅仅把战略“锁在保险柜中”，是没有意义的；领导力，领导力的含义很广泛，在战略规划领域，领导力更侧重的是领导者对方向的把握和坚持；价值观，是领导力、战略规划和战略执行的内在前提和原则，是在难以做取舍的时候做事情的基本准则。

战略规划包含战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计，先有市场洞察，再有创新焦点，同时业务设计要围绕市场洞察做，不能围绕延长线做，具体四步法如下：

第一步：弄清自己的战略意图，即自己到底要达到什么目的，这个目的不是一般意义上的目的，而是基于内在产业追求的目的，一定要有产业梦想暗含其中，而不仅仅是财务目标，战略意图应该表现出一种迎接未来挑战的张力。

第二步：在战略意图的内在支配下，进行市场洞察，这一点前面已经详细介绍，市场洞察回答的核心问题是，什么是属于大、持续、能抓住的机会。

第三步：构思创新焦点，发挥自己的长处，与竞争对手形成差异化的价值主张，而同质化的竞争注定会陷入价格战不归路。同质化竞争时代必须靠创新破局，但更重要的是，创新焦点的核心不是创新什么，而是用什么机制来创新？投资组合怎么做，如何分配资源，如何考核等。创新走到最后，不是靠一个牛人、一个发明的一锤子买卖，而是持续的资源投入和产出评估机制。

第四步：业务设计，也叫商业模式设计，即明确差异化的价值主张到底面向哪个细分客户群体，通过什么样的价值链活动系统去实现，最终的盈利模式是什么等。具体包括：市场选择（客户选择）、价值定位（价值主张）、关键竞争力和控制点、产品规划、业务范围等等。而常用的价值驱动的业务设计VDBD，是基于价值链的分析，尤其是价值转移趋势和利润区的分析来做业务设计。从客户选择开始，就要瞄准产业的价值区域和利润区，而且是未来的利润区，围绕选定的客户，进行全面的商业模式设计（也就是独特的经营活动组合）。这其中需要深入洞察客户需求的变化，探寻比竞争者更优越的模式，或者切出更加细分的市场。

战略意图和市场洞察的先后关系是什么？答案是非常清楚的：企业宏伟的梦想是先于市场洞察的，可能需要10年甚至20年的时间去实现，不可能对这么久的未来进行详尽的洞察和预测；但企业的几年之内能够触达的机会和战略目标，是需要通过市场洞察来细化和确定的，是后于市场洞察来确认的，不能是空中楼阁，故而视战略意图的时间来确定市场洞察的顺序。

附【战略规划工具评析表】