来源：本文根据孙业林老师在华营2024年度论坛上的分享整理而成

主讲：孙业林，华业天成资本创始合伙人，华营导师

华营主编：安妮 | 整理：霍佳凡

本文转自【华营管理私塾】

我们是专注于早期科技投资的 VC，这些年的投资经历让我对企业成长有很深的体会。2023年之后，整个环境变化非常大，我们像是在汪洋大海中行驶的一艘船，如果不太确定方向是否正确，但仍需继续向前，可能收获很大，可能会碰到风浪，此时看清未来的趋势就显得尤为重要。同时，对众多企业家而言，在洞见趋势后，如何构建能力捕捉机会，创造长期可持续的增长，则是企业长续生命力的本源。

增长的背后是成长，包括创始人、创始团队以及公司的成长。增长是结果，成长是根因。企业如何在追求增长的过程中保持成长？这里有4个关键要素。

1）动机是基石：我们做任何事情都有动机，动机就像大地，动机越强，大地越稳，我们可以在上面奔跑跳跃，如果大地不稳，很多动作就做不了。不同的企业家或创业团队，动机的方向和坚定程度有所不同，因此取得的成果也有差异，动机不会直接产生结果，但是力量的源泉。

2）认知是天花板：认知如同礼堂的天花板，决定了活动空间，不同的创始人与团队有不同的认知高度。我们有幸见证华营的很多企业家，一起度过了3-4年后，思维空间被打开，破除了惯性经验，认知产生了巨大飞跃，可以在更宽广的范围思考问题，因此当他遇到问题时看待问题的视角会更丰富，选择也更多元。认知也不直接产生结果，但影响结果的大小。

3）行动取得结果：要获得结果必须采取行动，有些人行动敏捷，有些人行动缓慢，有些人行动敏捷但没有力量，所以行动有不同形态，行动直接产生结果。

4）能力匹配稳定的行动产出：能力支撑着行动取得相对一致稳定的结果。如果篮球运动员不做力量、弹跳、投篮、运控球等专业能力训练，哪怕天天打球，水平也会相差甚远。

企业在这四个维度上的差距主要体现在：第一、各维度的高低差异；第二、各维度之间的耦合程度差异。这个四个要素的紧密耦合对于企业而言，就像我们身体的核心，核心的稳定是各种运动的基础和保障。

企业家的哲学信仰是四要素的内核：为什么同是企业家，但动机强度与持续度、认知的迭代速度却不同呢？底层原因是哲学信仰不同。每个人对世界、生命、人际关系的底层假设不一样，虽然无所谓好坏，但却产生了不同的影响。

增长的背后是成长，成长的背后就是不断强化这些要素并进入正循环。

对于企业家来说动机分为外在补偿性动机与内在超越性动机。外在补偿性动机是把出名谋利作为动力，内在超越性动机则是把获得成就、帮助客户获得更好的产品体验、真诚地想让组织中优秀的人有更好的成长发展机会等作为动力，大部分是混合动机。有些企业家解决了温饱后，还把名、权力作为最高追求，他们希望显示出自己比别人更优秀、更卓越，这不是来自自我价值认同，而是来自别人的评价，所以这是一种补偿性动机。补偿性动机有价值但不稳定，很多企业起起落落的背后是因为企业一号位内在动机不稳定。

大多数创业企业家成就动机非常强，因为创业阶段他必须坚定地穿越不确定性获得第一步成功，通常会有一个互补的联合创始人，亲和力很强。待企业发展为中大型规模后，企业家仅靠成就动机驱动会对企业造成负向压力，这时就要升级为偏内在超越性动机，放下自己的形象、权力和欲望，通过影响他人间接获取成就。

三星电子前总裁权五铉在《战略定力》一书中谈到，下属向他汇报工作问题时，他会问下属三个问题：

认知对于企业家而言主要是两个部分：第一，战略/产品定义，主要是把握大方向与准确定义产品，当然这部分也不一定由一号位自己完成，也可以与联和创始人共同完成；第二，对组织的理解与定义。

企业家在行动上主要是从目标管理到激励的闭环。很多企业都在倡导以客户为中心、为客户创造价值，但我们扪心自问：是真心的吗？真心的我们能感受到他们内在精神状态极度笃定，全神贯注做一件事，比如任总、曹德旺、乔布斯等。这一层最难触及，因为成长要花很长时间、经历很多挫折、阅读很多书籍、与很多高水平的人交流，慢慢才会获得启示。

想要做好任何事，都至少要涉及四要素中的三个，并在有某方面认知的前提下采取行动取得稳定的、高质量的结果，然后持续构建能力。以决策为例，在认知上，宏观上要能识别主战场，微观上要能在执行中持续优化调整策略，保持一致与敏捷。在能力上，要有商业设计能力、组织执行力等。

组织的动机维度，主要表现为使命、愿景、价值观；认知维度，主要表现为战略洞察（宏观）与市场洞察（中观微观）；能力维度，分为表现专业能力与运营能力。

很多企业容易重视专业能力而忽视运营能力，如果把运营能力比作河流，HR与财务则分别是河流左右的两个堤坝，涉及人和钱，其他能力在堤坝中间不断流动，比如销售、研发、科研、服务等能力，堤坝不高水位就涨不上去。

活动分为共性的目标管理与专业的活动管理。目标管理适用于所有类型的活动，包括形成共识、设定目标、执行、激励等。活动管理分为价值创造与价值实现，从洞察市场到产品上市是价值创造，从线索到回款是价值实现。

主要差距在于两个方面：第一，专业度不够，每个模块的力量不足；第二个耦合度不够，每个模块过于离散。所以我们强调要把组织打造成内核稳定的耦合系统，就像运动，核心稳定手脚才能做各种运动。

比如企业使命，有些企业使命不坚定，愿景不清晰，组织呈现的文化与宣传的文化是两张皮。一般情况一号位是坚定清晰的，但组织不坚定不清晰，这不是语文不好，描述不清晰的问题，而是没有与战略、激励、流程、营销等要素耦合起来，各个模块独立，所以没有力量。形成各模块的耦合，在稳定的系统中持续进化，组织才可能越来越强。小到从营销材料上就能看出来，很多公司的营销材料都在自说自话，为显示技术先进说一些客户决策层也看不懂的技术指标，但客户想听的是你比同行好多少，独特价值是什么，而不是喊以客户为中心的口号，堆技术指标。

再比如，战略与文化需要耦合吗？耦合点是什么？

第一，战略定力。很多企业没有战略定力，有些企业数十年如一日死磕一件事成为世界第一。战略定力来自文化、使命，有些公司使命很好，但产品做的乱七八糟，明显没有知行合一。

第二，战略目标设定，最重要的就是洞察，没有对客户的深层次洞察，没有对同行的客观了解，并不是真正意义上的以客户为中心。

大企业转型升级需要全要素支撑，所以很难。微软这家大科技公司的成功转型是近几十年少见的，这个信息时代的鼻祖诞生于1975年，在新一轮的AI大潮中又站在潮头，所以他的转型成功值得研究，推荐大家看微软总裁萨提亚的书《刷新》，组织四要素及其耦合在里面体现的很充分。

全要素升级也分先后顺序，首先是战略，萨提亚上台后做的第一件事就是确定战略，移动为先，云为先，对于一家垄断性享受高额产品利润的公司来说转向竞争激烈、利润低的云业务是艰难的选择，因此为了拥抱移动微软开始与苹果合作。其次是文化，因为战略调整意味着要做不同的事，所以价值观要调整，微软调整为“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”，萨提亚特别强调了成长思维与同理心，认为这对微软组织的转型成功很有意义，他认为成长比获得成就更有价值。

形成一个稳固的成长系统，需要具备不同要素并深度耦合，需要一号位站在全局视角扫描组织的稳定性和健全性，并随着时间、环境以及企业规模的变化，持续优化与迭代这套系统。

一个构建战略能力强有力的工具就是BLM模型，这里我们强调工具背后的认知，创始人与核心高管花时间讨论战略到底要解决哪几个核心问题？

① 宏观上：通过洞察趋势制定中期的业务特征，通过分析竞争寻找战略路径。

战略路径不是单指路径，而是能够构筑绝对差异化优势，这与同行、行业有关。找到方向和战略路径后，就可以长时间压制对手，为客户创造更与众不同的价值，从而在行业中脱颖而出。

以投资行业为例，宏观维度主要是看三个周期：科技周期、经济周期、资本周期，这三个周期有相关性，但不完全同步，有各自不同的影响因素，如中国经济与 A 股的周期不一致。目前的情况下，科技周期处于AI驱动的显性大上升期，但不会很快反应到经济增长上，全球经济周期处于调整下行期，资本周期不确定性很大，暂时没有清晰结论。

拆解周期后我们就知道在哪些方面保持悲观、乐观，在哪些方面保持客观谨慎，从而制定有效策略。

② 中观上：选对主战场，选好对的作战地点，也就是市场细分。

比如汽车行业无人不知自动驾驶与新能源这两大趋势，只是大家对于发展节奏快慢把握不同，采取的行动也不同。大家对于作战地点的认知也不一样，对于什么时间进入什么作战区域的判断不同，所以我们看到一些敢于冒险的新势力成长很快，原本一些有品牌、资源、渠道、生产等优势的公司却被甩在后面。AI同理，可能5年也可能10年后会出现应用高潮，成为巨大的增量市场。

③ 微观上：对客户价值的细节洞察越来越重要。

举个例子，手机直连卫星这个想法是中国电信卫星公司提出来的，虽然有一定的客户价值，比如喜欢徒步的人在大山中遇到紧急情况会需要，但因为太难实现，所以最后只有一家手机厂愿意合作。

这个微观背后隐藏了哪些细节？

洞见主要就是这几件事，找到一个大致的方向，找到一个作战地点，我们就知道增长从哪里来了，不要盲目跟风乐观或悲观。

第一，目标管理，第二，专业活动管理，当然也需要能力支撑。一般企业目标管理的主要缺陷在于只有两个动作，设定目标与激励，但有效的目标管理是四个动作：

第一，形成共识，因为人天然追求目的与意义，所以做任何重要的事都要先建设完成共识，这样当大家目标有偏差时，可以自发地去调整和优化自己的目标。

第二，目标管理。

第三，过程管理。中间有一个很重要又容易被忽视的就是过程管理，过程管理不仅仅指辅导，还包括一些有效的系统，很多方法都可以辅助完成过程管理，比如BLM方法论。

第四，能力。关于能力，任何一项能力长期稳定地构建都可以从战略、组织、流程、使能4个维度考虑。以招聘为例，需要考虑招聘的原则、组织结构、流程、使能支撑4个方面，才能把招聘能力稳定下来，而且越做越好。

早期公司还是优先解决生存问题，做好的产品，有好的销售，随着规模扩展建立基本的研发、销售、供应链等组织，进入优秀阶段后再思考这套方法，做强每一个核心要素并不断耦合优化，最终打造出卓越组织。（完）

当竞争加剧、行业洗牌时，企业要想突破发展瓶颈活下去，就必须夯实管理基本功，打造有韧性的卓越组织。